Ismael Santos — Vice-Presidente do IBEF RS
Toda crise empresarial chega com o mesmo álibi. Nos últimos meses, uma sequência de empresas grandes, admiradas e com décadas de história anunciou fragilidade financeira profunda e incerteza sobre a continuidade. Em quase todas, o discurso oficial seguiu roteiro semelhante: juros altos, cenário macroeconômico adverso, crédito restrito, ambiente hostil.
O que esse discurso quase nunca menciona é o que aconteceu nos anos anteriores, dentro das próprias empresas e, muitas vezes, sob as mesmas lideranças: capital alocado sem disciplina, crescimento perseguido a qualquer custo, endividamento crescente, decisões difíceis postergadas e sinais ignorados nas primeiras vezes em que apareceram.
O ambiente empresarial atravessa, de fato, um período prolongado de pressão. O Brasil registrou o maior número de empresas em recuperação judicial de sua série histórica, alta de 13%, segundo a Serasa Experian. No mundo, as insolvências corporativas avançam pelo quinto ano consecutivo, permanecem acima dos níveis pré-pandemia e devem crescer outros 5% em 2026, segundo a Allianz Research.
Mas atribuir esse fenômeno apenas à conjuntura seria confortável demais. O que essa leitura evita é perguntar: onde estavam a gestão e a governança enquanto os sinais se acumulavam? Em muitos casos, estamos diante de organizações que permitiram que esses sinais permanecessem sem resposta por tempo suficiente para que problemas administráveis se transformassem em crises severas.
Condições favoráveis conseguem mascarar erros por bastante tempo. O ambiente mais restritivo não cria a fragilidade; apenas torna mais difícil continuar ignorando-a.
Crises e eventos imprevisíveis sempre existirão. A qualidade da gestão se revela na capacidade de distinguir o que era imprevisível daquilo que já estava diante de todos.
É justamente aí que surge uma pergunta incômoda, especialmente porque, em algumas organizações, a resposta pode estar sentada na própria sala: por que empresas estruturadas, cercadas de informações e mecanismos de governança, conseguem observar sinais de deterioração durante meses, às vezes anos, sem reagir na intensidade necessária?
Parte da resposta está em uma crise que os balanços ainda não mostram. Há organizações que destroem valor de forma sistemática, incapazes de gerar retornos suficientes para remunerar o capital empregado, mas que ainda preservam liquidez para continuar operando. A crise ainda não chegou ao caixa. Sem uma correção de rota, é no caixa que a realidade tende a expor uma deterioração econômica que começou muito antes.
Os sinais aparecem de diferentes formas: conselhos que homologam decisões em vez de questioná-las; sistemas de incentivo que remuneram crescimento e não geração de valor; aquisições que nunca entregaram a sinergia prometida e cuja conta ninguém quis fechar; sucessões de liderança adiadas até virarem crise; investimentos cortados para proteger o resultado do trimestre; dívida usada para financiar um crescimento que a geração de caixa da própria empresa jamais suportaria.
Há empresas esperando que o próximo ciclo econômico resolva problemas que já não são econômicos. São empresariais. E problema empresarial não se resolve esperando o próximo ciclo, nem com juro mais baixo ou crédito mais fácil. Resolve-se com decisão.
A diferença entre quem identifica o sinal a tempo e quem apenas reconhece o problema quando ele já se tornou inevitável raramente está na sorte. Está na disciplina de capital, na qualidade da governança e, sobretudo, na disposição de agir diante de uma informação desconfortável antes que ela se torne grande demais para ser ignorada.
Na prática, algumas perguntas deveriam estar permanentemente sobre a mesa: qual é hoje a verdadeira vantagem competitiva do negócio, e não aquela que existia três anos atrás? A empresa gera caixa suficiente para sustentá-la ou apenas para sustentar sua aparência? Que decisão difícil está sendo adiada simplesmente porque ainda é possível adiá-la?
São perguntas que qualquer conselho ou gestor pode fazer amanhã pela manhã. O obstáculo nunca foi a complexidade das perguntas. Foi a coragem de escutar as respostas e agir sobre elas.
É essa capacidade de confrontar a realidade antes que ela se imponha que distingue organizações preparadas de organizações complacentes. Monitorar riscos, proteger liquidez, disciplinar capital e fortalecer a governança são responsabilidades permanentes da gestão, não medidas extraordinárias reservadas aos momentos de crise.
O objetivo não é construir organizações paranoicas. É construir organizações lúcidas, capazes de olhar de frente para os fatos mais desconfortáveis e agir sobre eles enquanto a escolha ainda existe.
Algumas crises serão inevitáveis. A destruição de valor provocada pela demora em reconhecê-las, quase sempre, não será. A competência de uma gestão não se revela apenas na capacidade de administrar uma crise quando ela se torna evidente, mas na capacidade de reconhecer a deterioração enquanto ainda existem tempo, capital e liberdade para decidir.
Quando a crise aparece no balanço, a pergunta que importava já foi respondida meses, às vezes anos antes, na sala em que ninguém quis fazê-la.